Crisis: contención y solución no son lo mismo
Impedir la expansión del daño inicial
La prioridad en la respuesta de una crisis es la contención -el damage control-, cortar la expansión del daño provocada por el evento emergente: que el incendio se apague, confine y no afecte propiedades vecinas, que se evacúe a la población para evitar exponerla a riesgos, que se retire inmediatamente del mercado el medicamento tóxico y se prevenga por medios de comunicación su consumo, que se cierre un local público que no ofrece seguridad, que se interrumpa el tráfico en una zona peligrosa por huaycos, que los heridos sean prontamente atendidos para evitar se agrave su situación. Eso es manejo de la emergencia; la contención de la crisis en sí.
Visualice un submarino de guerra atacado por artillería aérea o cargas de profundidad. Apenas terminado y sobrevivido a estos -¡una vivencia así debió haber sido terrible!- el capitán recibe el reporte de daños: periscopio destruido, inundación total del compartimiento cuatro amenazando con pasar al cinco, radio inoperativo, presencia de gases tóxicos por contacto de los acumuladores con agua de mar, conato de incendio en sala de máquina y sonar descalibrado.
En ese instante, el capitán evaluará qué es aquello que demanda inmediata contención pues de no hacerlo se producirá un daño mayor. Se concentra en la inundación que desde el compartimiento cuatro amenaza expandirse y ordena su cierre inmediato, dispone la evacuación de tripulantes de la zona de acumuladores y aísla ese espacio para evitar envenenamientos, y envía un equipo a sala de máquinas para extinguir el fuego.
Las averías de periscopio, radio y sonar las puede resolver más adelante. De momento pueden manejarse sin ellos. El objetivo ahora es salvar la nave y su tripulación: cortar la inundación, confinar gases tóxicos y apagar el fuego. Y debe hacerlo lo más pronto posible.
En crisis, el tiempo es de vital importancia. En medicina se denomina “la hora dorada” a los primeros sesenta minutos transcurridos luego de una lesión traumática, durante los cuales la atención médica rápida es crucial para mejorar las posibilidades de supervivencia y reducir el riesgo de complicaciones. Pasado ese tiempo, las dichas posibilidades se reducen drásticamente.
En medicina se denomina “la hora dorada” a los primeros sesenta minutos transcurridos luego de una lesión traumática, durante los cuales la atención médica rápida es crucial
Dejando el campo de la medicina y de submarinos de guerra que me permití utilizar para resaltar el concepto de contención y, pasando al mundo de empresas, pensemos en eventos de alto impacto negativo, rápida ignición, riesgo de escalada, elevada visibilidad e involucramiento de amplios grupos de interés: accidentes con múltiples fatalidades y heridos, desastres ecológicos de gran magnitud, contaminación de productos de consumo humano con intoxicaciones severas, interrupción de servicios que inmovilizan usuarios (transporte, telecomunicaciones, banca, hospitales), colapsos logísticos que bloquean la cadena de suministros y de entregas, pérdidas de proveedores críticos, ataques informáticos que paralizan los sistemas, imputaciones de fraude de alta notoriedad, acusaciones de discriminación o de acoso de gran cobertura, protestas ciudadanas que desencadenan en violencia, conflictos sociales que escalan peligrosamente, ataques a la propiedad, primeras planas negativas, redes sociales hiper críticas viralizadas, inesperados cambios regulatorios que trastornan por completo el negocio, empleados hostiles y en huelga, sabotajes, actos criminales (secuestros, asalto violento, extorsión), agresivos despliegues de activistas, boicots masivos, corridas bancarias y pánicos financieros, drásticas caídas bursátiles, fuertes alzas imprevistas del tipo de cambio, guerras comerciales con aranceles impensables, estampida de inversionistas, cancelación de licencias y cierres arbitrarios por la autoridad. ¡Vaya que son muchos y sin duda existen más!
Queda claro que la contención es la prioridad absoluta en manejo de crisis y todos estos casos merecerán un inmediato y enorme esfuerzo enfocado en impedir la extensión del daño. Pero no pierda de vista que una vez presentado cualquiera de estos eventos abruptos y terribles, se dispara adicional y simultáneamente -como una segunda ola o una onda expansiva provocada por la primera- otro conjunto de impactos que se revelarán progresivamente referidos a la alteración o ruptura de la relación que tenía la empresa con empleados, clientes, proveedores, autoridades, inversionistas, vecinos, grupos de interés, además de su propia reputación.
La intensidad de la primera ola sin duda no le dará ni tiempo para siquiera pensar en la segunda, pero tenga claro que esta última puede provocar igual o mayor daño que la primera.
Enfrentar la onda expansiva
Las inundaciones por lluvias pueden matar directamente cien personas, pero al colapsar los sistemas sanitarios de dotación y desagües de las ciudades, la aparición de epidemias puede liquidar diez veces más. La (mal llamada) gripe española que se produjo por la inusitada sobre concentración de tropas durante su retorno a casa desde los frentes de la Primera Guerra Mundial mató entre veinte y cuarenta millones de personas, cifra que se considera mayor a las bajas en campos de batalla. (*)
Esta onda expansiva no es ya territorio de la contención de la crisis, sino de su solución. A pesar de activarse en el mismo momento de la emergencia, no es del todo perceptible pues la atención esta puesta en la contención del evento inicial; de la primera ola. Y como toda crisis, también aquí la inmediatez en abordarla es clave para controlarla. (**)
Jugar adelantado
Antes que los desconcertados empleados que ven su centro de trabajo cerrado y reemplacen la ausencia de comunicación que esperan de la empresa con erráticas especulaciones y rumores y se llenen de resquemores y angustias (o pidan al gobierno que estatice la empresa de telefonía que será vendida a un tercero para garantizar sus puestos), es clave anticipar esa situación y transmitir prontamente el posicionamiento que realistamente corresponda.
Lo más probable es que en ese momento no se sepa qué se hará con ellos pues no se tiene certeza de si la operación podrá reabrirse, ni en qué tiempo ni en qué condiciones. Quizá mínimamente convenga transmitirles que se está trabajando en una serie de prioridades, entre las cuales está sin duda la situación de la fuerza laboral, que de momento no es posible anunciar las medidas que deberán ser tomadas al respecto, pero que buscarán siempre el mejor escenario -o la menor afectación- posible y apenas se defina les será comunicada inmediata y directamente. Además, convendrá mantener un puente comunicacional permanente con ellos.
Esa misma línea debe seguirse con clientes, proveedores, autoridades, inversionistas, vecinos, grupos de interés y demás. Si se trata de una operación en zona remota que tiene programas sociales enfocados en comunidades en zona de influencia o existen empresas locales que le brindan servicios, la parada de la actividad de la empresa provocada por la crisis determinará la suspensión de dichos programas o servicios, lo cual puede ser fuente de problemas serios.
Hay que ir siempre un paso adelante a la dinámica. Igual que en el caso de los empleados, a las comunidades quizá no se pueda decirles nada más allá que están tan preocupados como ellos mismos de su situación, que no se tiene clara la ruta y el tiempo que tomará la solución, que depende de muchas cosas que no se controlan y están trabajando en eso (concluir las investigaciones oficiales, levantar la orden de clausura, liberar los lotes inmovilizados, reactivar la operación, etc.), pero que apenas se tenga una definición les será comunicada. La modesta señal de contacto temprano y continuo y de expresar preocupación e interés en su pronta atención vale mucho. El silencio se toma como indiferencia, no como que en plena turbulencia no se tiene cabeza para ellos, y juega mucho más en contra de lo que se cree.
Entendido así, la solución a la crisis es una fase distinta a su contención y conviene entenderlo de esa manera. Aunque en la realidad casi no hay línea divisoria clara, al separarlos permite organizar la acción. Se podría empezar identificando las acciones de solución, luego tocará asignarles responsables.
El silencio se toma como indiferencia, no como que en plena turbulencia no se tiene cabeza para ellos, y juega mucho más en contra de lo que se cree.
Las acciones de solución
Vayamos a una lista hipotética pero referencial de solución de la onda expansiva, adaptable para cualquier evento de crisis y para sea cual fuere el giro del negocio o el sector al que pertenece:
– asegurar el completo control del siniestro y evitar se reavive o provoque daño incremental
– organizar y facilitar la reubicación temporal de las familias
– atender las preocupaciones de los vecinos que temerán una repetición del siniestro
– diseñar una estrategia de compensaciones e indemnizaciones
– ordenar el proceso de devoluciones o restituciones
– proceder al retiro (recall) del producto del mercado
– anunciar por medios masivos que no se consuma el producto y se notifique para recabarlo
– apoyar y estar atento a la objetividad de la investigación oficial
– sostener la confianza de los inversionistas y bonistas
– planear la reparación y/o reconstrucción de la infraestructura dañada
– monitorear la cobertura de medios de comunicación y redes sociales sobre el caso
– posicionar con claridad el futuro de la empresa y las acciones que serán tomadas
– comunicar directamente a los empleados del evento y del estatus de sus empleos
– estar atento a las coberturas de seguro para hacerlas efectivas según corresponda
– evaluar el sostenimiento de los programas sociales y compras locales
– identificar opciones de tercerización para sostener parcialmente la operación
– facilitar a la autoridad la decisión en favor de la reapertura del local
– asignar responsables para mantener puentes comunicacionales con empleados, proveedores, clientes, bancos, acreedores, medios de comunicación y redes, autoridades, vecinos, comunidades y grupos de interés
– establecer un sinceramiento de cronograma de pagos y ajuste del de cobranzas
– proteger las licencias y permisos e impedir su cancelación o retiro
– prediseñar un plan de sostenimiento o recuperación de la reputación
– elaborar -o implementar, si se tienen ya- los planes de continuidad de negocio:
— mantenimiento de operaciones críticas, reapertura progresiva de la operación, etc.
— recuperación del soporte de sistemas y de información
— adaptación comercial de ventas pendientes de entrega y de pedidos a proveedores
— sostenimiento de la atención de clientes para asegurarles el suministro y no perderlos
— revisión de los procesos de producción para garantizar la futura seguridad e inocuidad
La lista debiera ser más larga -sin duda me he quedado corto- y son acciones que se van a implementar progresivamente. Sin embargo, desde el primer momento hay que estar atento a todo ello pues atenderlos cuando surge la airada exigencia de respuesta y ni siquiera se ha pensado en eso, ya es tarde y la empresa queda descolocada en una confusa señal o de indiferencia o de incompetencia.
Divida su equipo en dos
Para ello apenas iniciada la crisis, busque organizar la capacidad operativa de su empresa, dividiéndolo explícitamente en dos equipos de acción simultánea: uno será el que se encargará de la contención en sí misma (la atención de emergencia, la respuesta material inmediata, las primeras comunicaciones, etc.) y el otro, el que tomará responsabilidad de la solución (de la onda expansiva).
Dividiéndolo explícitamente en dos equipos de acción simultánea: uno será el que se encargará de la contención en sí misma y el otro, el que tomará responsabilidad de la solución
A estos últimos reúnalos y pídales que en el plazo de una mañana describan las consecuencias de la crisis en sus respectivas áreas y las tareas que proponen. No les dicte las que se le ocurre o las que indiqué líneas arriba, de modo de no sesgarlos o limitarlos pues con seguridad tendrán mejores ideas que es necesario broten espontáneamente. Luego puede contrastar lo que envíen con su propia lista o con la mía. Así tendrá dos grupos de trabajo actuando a la vez, sin ellos duplicarse innecesariamente en tareas clave ni dejar de lado otras que fueron olvidadas.
No es continuidad de negocio
No confundir con los planes de continuidad de negocios que se diseñan para enfrentar averías y tienen por finalidad mantener las funciones críticas y atenuar el daño de las interrupciones: caída de sistemas, bloqueo logístico, huelga parcial, escasez de suministros, cierre de línea de crédito, falla de radar o luces en un aeropuerto. La empresa está herida, pero si tiene previstos mecanismos que reemplacen lo que falla o falta con suficiencia y oportunidad, podrá mantener la operación en modo mínimo y seguro hasta que recupere total operatividad.
Pero ante un cierre total de operación, sea por un siniestro de grandes proporciones, orden de la autoridad, epidemia, desastre natural, prohibición de la actividad del sector o del área geográfica… ni siquiera le será posible entrar al local u operar en remoto. La solución no está concebida para averías, está pensada para una paralización masiva y total. Su business continuity plan no le servirá de mucho aquí.
La solución no está concebida para averías, está pensada para una paralización masiva y total. Su business continuity plan no le servirá de mucho aquí.
Y no olvide. Tanto la curva de emergencia inicial como de crisis sobreviniente responden a la inescapable regla de que mientras más temprano se actúa sobre ellas, mayor será la capacidad para controlarlas. Ponga entonces más atención a la velocidad que a la precisión. De allí que el mismo Día Uno asigne simultáneamente un equipo dedicado sólo a la emergencia y otro sólo a la onda expansiva.
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(*) Dato curioso, se llamó española a pesar de que no se presentó mayoritariamente allí. El primer caso se presentó en Kansas, Estados Unidos. Ocurrió que España fue neutral en la guerra y le dio importante cobertura periodística al problema; mientras los países beligerantes ejercieron censura y ni hablaron de la catástrofe pues eran responsables de ella. Si España informó del problema sin sufrirlo, pues se mereció el injusto crédito mediático.
(**) Si se visualiza que el control del impacto de una crisis es inversamente proporcional a la intensidad de esta (a medida que se incrementa el impacto dañino se pierde la facultad para controlarlo), mientras más temprano actuemos sobre ella mayor será la capacidad para amortiguarla. Esto lo he explicado más extensamente en una publicación anterior .
