¿Cuándo abrazar una
causa social?
¿Debe un banco, una empresa minera, una marca de cerveza o una organización militar disfrazarse de oso panda el lunes, de oso polar el martes, enarbolar la bandera LGTB el miércoles, hincar la rodilla con el puño en alto el jueves, ponerse el hábito morado el viernes, la casaquilla de la selección el sábado y descansar el domingo (si le dejan)?
Una guía sencilla puede orientar la decisión de cuándo conviene abrazar una causa y cuándo tomar distancia.
Así como la Iglesia tiene el santoral, donde cada día del año rememora un santo (con diez mil santos oficiales, el cupo es de sólo 365), hoy tenemos infinidad de causas sociales sobre las que el mundo corporativo debe decidir cuáles abrazar, cuáles ignorar o en cuáles aunque sea decir algo. La adhesión a una causa, sea por convicción o por presión, inevitablemente pasará por el riguroso escrutinio público encargado de verificar su autenticidad -no vaya a ser simple pose pasajera- y de comprobar que la prédica se condice con la acción: no basta sumarse a las tendencias del cambio climático apagando las luces de la sede a La Hora del Planeta sino que además se deberá exhibir una robusta y documentada política interna de ahorro de energía. Si no, el abrazo a la causa puede volverse el abrazo del oso.
Hoy tenemos infinidad de causas sociales sobre las que el mundo corporativo debe decidir cuáles abrazar, cuáles ignorar o en cuáles aunque sea decir algo.
El profesor Paul A. Argenti (ejem…, fue mi profesor de Strategic Reputation Management en el programa del Tuck School of Business con el Reputation Institute) publicó hace muy poco un interesante artículo1 donde se pregunta frente a qué causas conviene asumir un liderazgo, o más bien asociarse con otras organizaciones y dejarles a ellos el protagonismo, o simplemente no decir ni hacer nada.
Para ordenar y facilitar esta decisión, Argenti propone un marco de análisis compuesto por tres simples preguntas:
¿La causa social se alínea directamente con la estrategia de la empresa? En otras palabras, si el modo de hacer el negocio tiene que ver directamente con la causa.
¿Puede la empresa influir significativamente en la causa? ¿Se tienen las competencias y los recursos como para hacer una diferencia real en el tema? ¿Se estará dispuesto a ir más allá del mensaje y convertirlo en acción efectiva? De otro modo será puro discurso.
¿Estarán de acuerdo los grupos de interés en que la empresa asuma activamente la causa? Si existe una expectativa general que lo haga será un punto a favor, pero con frecuencia los grupos de interés están divididos y polarizados entre ellos de modo que unos aplaudirán el posicionamiento y otros pondrán mala cara.
Para llegar a este marco, Argenti parte del caso Starbucks. La marca quedó bajo fuego cuando en el 2018 se produjo un notorio incidente en uno de sus locales en Filadelfia en circunstancias que el administrador llamó a la policía porque dos afroamericanos fueron impedidos de entrar a los servicios higiénicos y luego se negaron a retirar. Ante la indignación ciudadana, Starbucks ofreció inmediatas disculpas, dispuso una nueva política de acceso a los baños y cerró ocho mil tiendas por toda una tarde a fin de dedicarla a un programa para sus empleados sobre concientización contra sesgos raciales diseñado por organizaciones reconocidas en la materia.
De esa manera, Argenti señala, la marca respondió afirmativamente a las tres preguntas antes planteadas:
¿Se alineaba con la misión? Sí. Starbucks define su misión como “un tercer espacio (luego del hogar y del trabajo) donde todos son bienvenidos y podemos reunirnos como comunidad, compartir un buen café y conectarnos como personas”. Si tuvo un problema importante de discriminación, Starbucks tenía que hacer algo importante al respecto.
¿Podía hacer algo significativo? Sí. Con el cierre de todas las tiendas por una tarde para dedicarlo al despliegue masivo de un entrenamiento para 175.000 baristas, creaba una poderosa oportunidad para influenciar en el trato discriminatorio.
¿Los grupos de interés estarán de acuerdo? Sí. La opinión pública y los clientes estaban enfurecidos por el incidente de modo que la respuesta fue ampliamente respaldada.
Aunque el decidido esfuerzo de Starbucks por la causa de no discriminación fue provocado por la crisis en que la marca se vio envuelta a partir del incidente de la tienda en Filadelfia -pues sin él estaría dedicado a lo del comercio justo con los productores cafetaleros o el apoyo al emprendimiento rural- considero que las preguntas de Argenti son absolutamente pertinentes para evaluar preventivamente en qué causas sociales conviene participar y en qué medida hacerlo. Con ellas es posible identificar tempranamente las causas a las cuales debemos ir, antes que ellas vengan a nosotros. O por nosotros.
Es posible identificar tempranamente las causas a las cuales debemos ir, antes que ellas vengan a nosotros.
O por nosotros.
Las discusiones internas para responder a las tres preguntas que propone Argenti pueden arribar a tres sí simultáneos: la causa se alínea a nuestra estrategia, además podemos provocar un impacto importante y finalmente la iniciativa será bien recibida por los grupos de interés. Esa es entonces una causa a liderar.
Pero no siempre llegamos a los tres sí, sino a combinaciones de sí y no. Por ejemplo, si la causa está alineada a nuestra estrategia y nos es posible hacer algo significativo a su favor, pero las percepciones de los grupos de interés serán ambiguas quizá convenga abrazarla con menos fuerza, más como un seguidor que como un líder. Probablemente acompañando una coalición y eventualmente sumándose con una presencia publicitaria de duración limitada.
Si la causa se alínea con nuestra estrategia pero no tenemos los medios para hacer algo realmente significativo, quizá corresponda no involucrarse y mantener el monitoreo por si las circunstancias crean esa posibilidad.
Finalmente, si tenemos tres no. Es decir, si la causa no está en línea con nuestra misión, no tenemos mucho que aportar y no está claro cómo lo tomará la opinión pública…, pues mejor es tomar distancia y mantener silencio.
Si la causa no está en línea con nuestra misión, no tenemos mucho que aportar y no está claro cómo lo tomará la opinión pública…, pues mejor es tomar distancia y mantener silencio.
Las causas sociales no son de fácil compresión y muchas revelan caprichos pues son recelosas y celosas. Son recelosas cuando se les presta atención tarde y son celosas entre ellas pues compiten en el limitado mercado de la primacía de la atención de la sociedad. Mientras más miramos a Greta, menos miramos a PETA2 y viceversa. El reciente documental de Netflix titulado Los Dilemas de las Redes Sociales permite captar el sentido de este punto.
Las causas sociales no son de fácil compresión y muchas revelan caprichos pues son recelosas y celosas.
Si por último la causa tiene activistas organizados y sus plataformas web incluyen enlaces para donaciones-¿cuál no la tiene?- la competencia y los celos aumentan, de modo que apenas una empresa expresa adhesión moral a la causa, su correspondiente activista no tardará en solicitarle una contribución. Por eso de la coherencia entre la palabra y la acción, se entiende.
En fin, todo un buen material para discusiones internas en las organizaciones que conducidas con apertura y anticipación bien pueden ahorrar extravíos.
Y con la venia del profesor Argenti, cierro con su propia cita de Platón: Los sabios hablan porque tiene algo que decir. Los necios, porque tienen que decir algo.
1 When Should Your Company Speak Up About a Social Issue? Paul A. Argenti, Harvard Business Review, October 16, 2020.
2 Greta Thunberg, la joven referente mundial del cambio climático, y PETA (People for the Ethical Treatment of Animals) la más grande organización activista contra el maltrato animal.
Excelente artículo. Muchas gracias por esta brillante ilustración
Paul muy oportuno tu articulo y describe el dilema que muchas organizaciones o gremios hoy en dia se ven afectados por causas sociales o ambientales, que hace unos años no afectaban como lo hacen hoy. Tiempos dificiles y complicados.
Mil gracias, José. Un saludo! Paul.
Muchas gracias, Juan.
Tal como señalas: tiempos difíciles y complicados.
Como siempre ha sido si uno revisa algo de historia.
Un saludo! Paul.