El Tablero de Manejo de Crisis es una herramienta que permite concentrar rápidamente -quizá en no más de dos horas desde que se activa el comité- toda la energía posible en lo más importante al momento de enfrentar una crisis. Provee coherencia entre la dirección de la estrategia de contención, la acción y los mensajes.

Está compuesto por cinco formatos: qué se protegerá y sacrificará, qué posición se adoptará, cuál será el plan de contención, cuál el de comunicación y cómo se balanceará la razón y la emoción.

¿Qué protegeremos y qué sacrificaremos?

Una vez que se ha activado el comité de crisis de la empresa y se tiene una apreciación suficiente de la naturaleza del problema y del modo como podría evolucionar, es clave en primer lugar tener claro qué objetivos de la empresa se protegerán y cuáles deberán ser sacrificados, justamente para salvar lo que se busca proteger.

Responde concretamente a la pregunta de cómo queremos terminar una vez que salgamos de la crisis. Es probable que logremos continuar operando sin oposición de vecinos a costa de otorgarles una importante e inmediata compensación económica que afectó nuestras finanzas. O salvar la reputación de la empresa a costa de un ejecutivo valioso que involuntariamente apareció abrazado en el kisscam de un concierto de rock con una pareja que no era la oficial. Más pienso que fue retirado de la empresa para salvar el propio negocio: con lo que al tipo se le viene en casa por el lío en que se ha metido, poca cabeza tendrá para manejar la empresa con claridad mental y dominio emocional. Como que ambos van conectados.

Si fuera fútbol, es como que nuestra selección se enfrentara por las eliminatorias al mundial contra la poderosa escuadra del Brasil. Aunque ganarles es posible (poco frecuente, pero lo hemos logrado), un objetivo exigente pero realista puede ser apuntar a encajar una derrota pero que no nos metan más de un gol de diferencia. En otras palabras, jugamos a defender, los once metidos en nuestra área, luchando y rechazando a punta de despejes, con pocos intentos de salir jugando y subir arriesgando nuestro arco. Partido deslucido, sin duda. Pero sabiendo que otros rivales sudamericanos perdieron con Brasil por más de dos goles de diferencia, perder por uno nos coloca en la tabla en posición expectante.

La importancia de esta elección de qué sacrificar y qué proteger es fundamental, pues determina toda la estrategia del director técnico del equipo. Sacrificaremos una victoria o un empate, pero protegeremos el chance de clasificación. Con este esquema defensivo, quizá se optará por un insólito 5-4-1.

Si por la desesperada ubicación en la tabla debemos ganarle a Brasil sí o sí por más de tres goles de diferencia, pues se arriesgará a un ofensivo 3-4-3. Quizá con eso logremos ese apabullante triunfo que nos clasificará o que nos metan siete goles (como le hicieron sin compasión los alemanes en el Mundial del 2014), pero igual ya estábamos fuera. Como diría el Rey Francisco I en la batalla de Pavía: perdimos todo menos el honor.

Regresando al campo empresarial, este señalamiento explícito de qué se protege y qué se sacrifica se discute en una ronda breve y finalmente lo decide individualmente el propio jefe del comité de crisis, sea el gerente o quien en ese momento lo reemplace. El comando técnico de la selección no va a someter a votación de los jugadores la decisión de si jugamos a perder o a ganar.

Punto adicional: el listado de objetivos que se aprecia a continuación es referencial. Cualquiera puede personalizarlos a su propia empresa, incorporando algunos que por las características del negocio le son prioritarias (i.e., flujo de caja, relación con proveedores, etc.) o descartar otros que no le son relevantes. También es posible que dentro de una crisis deba improvisar sobre la marcha y agregar al listado algún objetivo no previsto.

¿Qué posición adoptaremos?

Qué posición adoptaremos constituye un menú de opciones agrupadas en las tres categorías probables de respuesta a una crisis. Están basadas en que se reconoce el problema, o se rechaza o se modulan ambas posibilidades en algún tipo de combinación intermedia.

No es necesario adoptar toda la relación de actitudes descritas en cada columna: bastará, por ejemplo, reconocer la responsabilidad, pedir disculpas y minimizar el daño a terceros. O rechazar responsabilidad, acusar a otro y asistirse de expertos.

¿Cómo plasmar la posición elegida en un plan de contención?

La definición de la posición resultante de la elección de aquella combinación que mejor conecte con los objetivos a proteger y sacrificar debe plasmarse en un plan claro y unívoco -de tipo consigna- de modo que toda la estrategia y su ejecución pueda ser visualizada en una sola página.

¿Qué comunicaremos?

La comunicación es fundamental para contener crisis. La eficacia de esta depende principalmente de la inmediatez en que se despliega y en la clara definición de la percepción deseada en la opinión pública. Esta definición permitirá identificar dos o tres mensajes claves, cada uno soportado por algún nivel de evidencia -data, testimonios, informes – repetidos constantemente.

La estructura piramidal del formato de comunicación permite que los mismos mensajes sean desplegados en diversos canales, sean en comunicados, redes o entrevistas. En esta última, sea cual fuere su duración, el objetivo no será responder preguntas, sino transmitir mensajes.

¿Cómo balanceamos razón y emoción?

Las personas percibimos y juzgamos los hechos a partir de dos cerebros simultáneos: el racional y el emocional. Este último es un mega procesador que funciona intuitiva y muchas veces arbitrariamente y precondiciona poderosamente al cerebro racional. Por tanto, la estrategia de contención de una crisis debe balancear los aspectos técnicos racionales (el llamado expertise) con los emocionales (transparencia, empatía y compromiso). En una situación de crisis con drama humano, la ciudadanía espera más una respuesta humana, que una legal o de ingeniería.

El Radar de Confianza⁽¹⁾ constituye una sólida herramienta que trabaja sobre el plano racional y en el emocional de las personas. Mientras más amplia sea el área de cobertura en cada cuadrante, más eficaz será la contención de la crisis. La zona no cubierta en su respuesta se traducirá en rabia e indignación por parte de la sociedad y en represalias de la comunidad, los clientes, los reguladores y los jueces.

Es recomendable asignar la vigilancia de cada uno de estos cuadrantes a determinados integrantes del comité de crisis a fin de asegurar su cobertura.

———————–
(1) El llamado Trust Radar fue diseñado por el profesor Daniel Diermeier. Reputation Rules, Mc Graw Hill, 2011 – Kellogg School of Management. Diermeier fue mi profesor en Kellogg.