¿Está sobrevalorado el consenso?
Nos gusta la palabra consenso. Suena a visión compartida, unidad de criterio, alineamiento manifiesto, percepción homogénea y clara adhesión, entre otras positivas valoraciones. La coincidencia general de los miembros de un equipo sobre una decisión garantiza no solo que sea la correcta, sino que se ejecutará con convicción pues al tener el aval de todos, todos son “dueños” de esta.
Mucho me temo que este concepto, estimulado ansiosamente por los líderes al conducir procesos de toma de decisiones, tiene más de apariencia que de esencia, más de aspecto que de médula. Y si eso es inconveniente en equipos ante decisiones empresariales cotidianas, en comités de crisis es fatal.
En ese sentido, percibo que el consenso está sobrevalorado. Hermano menor de la unanimidad -donde absolutamente todos están de acuerdo en todo (y de la que dudo igual o más)- el consenso solo satisface en parte a cada uno de los que conforman un equipo, pero sin que la insatisfacción restante sea suficiente para provocarle una oposición terminante y frontal.
El consenso solo satisface en parte a cada uno de los que conforman un equipo, pero sin que la insatisfacción restante sea suficiente para provocarle una oposición terminante y frontal.
La satisfacción recíproca
Estoy en parte a favor y en parte en contra de la decisión alcanzada, pero me doy por satisfecho con ella. Basta que vea incorporado algo de lo que propuse para que exprese mi aprobación al conjunto, aunque este contenga puntos en los que disiento. El otro lado lo ve exactamente igual, casi como un canje de aceptaciones y renuncias recíprocas.
La decisión no será perfecta (como me hubiera gustado si me hacían caso en todo), pero, vamos, el resultado es relativamente bueno. El problema es que si es relativamente bueno, es a la vez relativamente malo, pero al gozar del falso brillo del “aprobado por consenso”, adquiere inmunidad a la crítica y al cuestionamiento.
Esto está más que estudiado. Ya en 1972 el sicólogo Irving L. Janis popularizó el término groupthink, fenómeno sicológico cuando un grupo toma decisiones irracionales en aras de la armonía y el conformismo. Lo explicaba cuando el grupo prioriza el consenso por sobre el pensamiento crítico, no se desafían mutuamente los argumentos o no se plantean nuevas ideas, se ajustan inconscientemente las preferencias para hacerlas coincidir con el parecer de la mayoría, se comparte la sensación de fortaleza y de ser invencibles y se cometen errores que nadie detecta.
Muchas veces su mérito está más en carecer de oposición que en merecer convicción. Pero sea como fuere, será una decisión mediocre, que tendrá un limitado efecto en la contención cuando de una crisis se trata.
Muchas veces su mérito está más en carecer de oposición que en merecer convicción.
Forzando el consenso
Pero también hay situaciones en que la respuesta no es necesariamente única. En 1982 siete personas fallecen con pocos días de diferencia en la ciudad de Chicago por ingesta de cianuro. La policía descubre que un sicópata asesino ha reemplazado subrepticiamente en los locales de expendio al público el contenido del popular analgésico Tylenol por dicha sustancia letal. El fabricante, Johnson & Johnson, activa de inmediato su comité de crisis y en minutos enfrentan un dilema: expresar pesar por las víctimas y asistir en lo que pueda la investigación policial -total, no tienen la culpa de nada- u ordenar un retiro masivo (un recall) del producto.
Con la primera opción, la empresa protege los resultados económicos del año, pero expone a riesgo a los consumidores al no saberse si existen más frascos adulterados. Con la segunda, protegen a los consumidores, pero las ganancias del año se esfuman dado que Tylenol es el producto estrella de su línea farmacéutica.
Aquellos que priorizan los resultados financieros apostarán por la primera postura. Aún a riesgo de ser tachados de insensibles a las pérdidas humanas, sostienen que se debe poner por delante el compromiso de rentabilidad con los inversionistas (muchos son capaces de plantear demandas cuando no reciben el dividendo esperado), además que de ningún modo la empresa es responsable de las muertes.
Los que por otro lado se inclinan por proteger consumidores y sacrificar la rentabilidad enarbolan la bandera de evitar pérdidas de vidas humanas a cualquier costo. ¿Por Dios, qué puede ser más importante que la vida de personas? Sin embargo, el bando anterior los acusará de sobresensibilidad: no somos responsables y le corresponde a la policía y las autoridades dar con el criminal, ¿por qué suicidar el negocio?
Caso límite este, pero real, y dado que cada postura obedece a una convicción moral que ninguno está dispuesto a renunciar, pues por más discusión abierta, columna de pros y contras y cuartos intermedios para diálogos informales en busca de coincidencias, … nunca se pondrán de acuerdo.
Es más, eventualmente se decidirá por votación y quedará marcado en el clima laboral el perfil ético de cada uno, en dos grupos con identidades rivales que no se verán en adelante entre ellos del mismo modo. Una vez más el nosotros y el ellos. Territorio de silos, compartimentos estancos, ambiente de trabajo erosionado y todo eso que conocemos bien.
Para evitar ese desagradable trance de relaciones internas que va a perdurar en la organización, se propone una decisión más transaccional, más acomodada a las partes. Para ejemplificar el resultado debo permitirme -con la respectiva venia- llevar el caso al absurdo, en donde dentro de esa dura pugna surge una propuesta intermedia; la del consenso.
Debo permitirme llevar el caso al absurdo, en donde dentro de esa dura pugna surge una propuesta intermedia; la del consenso.
Tomemos una parte de la propuesta de un grupo y una parte de la otra. Con que cada grupo vea algo de su propuesta incorporada, en aras de asegurarla se muestra abierto a compartir la presencia de algo de la propuesta del otro grupo, que no comparte. Y, repito, se dan recíprocamente por satisfechos, no importa el resultado combinado esté lleno de contradicciones y hasta torpezas.
Visto así, entonces expresemos pesar por las pérdidas humanas, dejemos claro que no somos responsables, pongamos el caso en manos de la policía y colaboremos con su investigación, dispongamos un retiro muy parcial, puntual, limitado y muy focalizado en zonas sospechosas de expendio de Tylenol adulterado como señal de protección al consumidor, pero sigamos vendiéndolo sin detener la publicidad, orientemos al público cómo identificar frascos adulterados y que las ventas del producto continúen.
-¿Todos de acuerdo? -¡Sí! -Me alegro, favor preparen el comunicado de inmediato.
El “combo-mix”, o como se llame, saldría expresado en un comunicado más o menos así (y confieso que me ha costado y puesto mi mejor esfuerzo):
Lamentamos profundamente el reciente fallecimiento de algunas personas en el área de Chicago. Nuestros pensamientos y oraciones acompañan en este momento a sus familiares y amigos. Como es de conocimiento público, las autoridades han determinado que un número menor de frascos que se encontraban en espacios de venta libre al público han sido maliciosamente manipulados por manos extrañas y reemplazado el contenido de cápsulas Tylenol por ácido cianhídrico. Estamos cooperando con las investigaciones oficiales, que desde un principio han descartado que dichas alteraciones se hayan generado en nuestra línea de producción o de distribución.
En aras de reducir la potencial exposición de consumidores al Tylenol adulterado, estamos juntamente con las autoridades mapeando las zonas de la ciudad de Chicago donde se expendieron los productos manipulados y realizar un retiro selectivo de tales lugares. De otro lado, recomendamos al público revisar cuidadosamente los frascos que ya tienen en su poder o adquieren. La presencia del mencionado componente es fácilmente detectable por un ligero olor a almendras amargas. (*) En ese caso, favor tape el frasco inmediatamente, envuélvalo en doble bolsa de plástico, ciérrelo y avísenos al 0-800-001 para nosotros recoger el producto y entregarles frascos seguros en reemplazo.
Con estos sencillos consejos se evitarán riesgos y podrá seguir confiando en Tylenol, el mejor analgésico del mercado. Desde ya, gracias por su cooperación.
¡Vaya comunicado! Hecho de retazos diversos, resulta el auténtico monstruo del Doctor Frankestein. Aunque está ridiculizado al extremo, el caso no está lejos de lo que muchas veces vemos. Un comunicado así será tomado por la sociedad como un absoluto desprecio por la vida y un brutal cinismo ante un drama humano que provocará que autoridad indignada le imponga un retiro masivo y le cierre las plantas completas, con todas las líneas de producción incluidas, hasta las de jabones, champú y pañales.
Un comunicado así será tomado por la sociedad como un absoluto desprecio por la vida y un brutal cinismo ante un drama humano
Al día siguiente, el comité de crisis quedará aturdido por la terrible y desproporcionada reacción de autoridades y opinión pública. Hemos actuado correctamente, ¿por qué lo han tomado de tan mala manera? Solo hemos querido responder objetiva y profesionalmente y nuestro comunicado eso buscaba transmitir. Poco tiempo después, en los pasillos de la empresa tanto las miembros del comité que propugnaban la “solución financiera” como los de la “solución humana”, se reunirán por su lado y coincidirán cada en culpar a la otra parte. Lo que sigue es una película que todos hemos visto antes. (**)
¿Discusiones abiertas y equilibradas?
De otro lado, el consenso tiene un problema de diseño. Me explico, los integrantes de un equipo ejercen diversos niveles de protagonismo y hay los que hablan mucho y los que hablan poco, hay los que -con prescindencia de la pertinencia o no de la idea- se expresan categóricamente y los que lo hacen sin convicción, hay propuestas válidas que por ser planteadas por un odioso se descartan y las absurdas que, por ser planteadas por alguien carismático o a quien nunca se le hace caso se adoptan para hacerlo sentir partícipe, las que basta que sean propuestas por el jefe para que se califiquen de acertadísimas (nadie quiere cuestionarlas y merecer una levantada de ceja suya) y hay las proposiciones brillantes cuyo proponente se bloquea ante el primer “pero” (atentos a su definición por la RAE: expresión utilizada con intención de prevenir a alguien que no prosiga en lo que emprende, por no ser de ocasión u ofrecer inconveniente) y renuncia a sostener su punto.
Adicionalmente, es absolutamente natural y explicable que surjan propuestas distintas y hasta divergentes para una crisis, empezando con que no todos comparten la misma información; unos la tienen más, otros menos, las fuentes pueden ser variables o solo algunos pueden conocer antecedentes de casos similares propios o de terceros.
Las crisis no dan tiempo
Finalmente, el consenso adolece del problema de que toma tiempo llegar a él. Validación de la información, definición del problema, planteamiento de opciones, cuestionamientos, apreciaciones y reapreciaciones, discusiones circulares en aspectos poco relevantes, idas y vueltas sobre el mismo tema, sensación de ausencia de tracción, dificultad de explicitar las opciones con claridad y cien trabas más retrasan la decisión. Mientras pasa todo eso, para el problema no hay pausa, retroceso, VAR, tiempo extra o el ojo de halcón para revisar los hechos, herramientas que funcionan bien para el fútbol o el tenis, pero no para decidir cómo enfrentar una crisis, la que continuará su propia dinámica de daño expansivo, agravando el impacto y reduciendo proporcionalmente la capacidad de control.
El consenso es sólo un dato
Visto así, como líder de un comité de crisis exprese su interés en llegar a una decisión consensuada. Deles un plazo de quince minutos para que arriben a ella y abandone la sala, pues hablarán con más libertad con usted fuera. Cuando vencido ese tiempo retorne y reciba la propuesta consensuada, o las propuestas que se plantearon sin llegar a tal, acópielas y tómelas como datos, como opciones a considerar entre otras, en una decisión que finalmente será elección suya y solo suya.
Tómelas como datos, como opciones a considerar entre otras, en una decisión que finalmente será elección suya y solo suya
(*) Nota para el lector de este artículo, no para ser parte del comunicado. – Ácido cianhídrico es la denominación técnica del cianuro, pero el nombre asusta menos. De otro lado, técnicamente la presencia del cianuro puede ser detectada por un ligero olor a almendras amargas. (https://www.atsdr.cdc.gov/es/toxfaqs/es_tfacts8.html#anchor_1733161113806)
(**) Para completar la historia real, efectivamente se produjo al interior del comité de crisis de Johnson & Johnson una polarización de posiciones similar a la relatada anteriormente. Prontamente el CEO James Burke la detectó y apeló a la regla que en crisis la decisión la toma el jefe, no importa lo haga en sintonía o a contracorriente del grupo. Ordenó el inmediato voluntario retiro total de 31 millones de frascos que estaban a disposición del público, lanzó una advertencia masiva de que nadie consuma Tylenol, prometió una recompensa para capturar al criminal, reemplazó temporalmente la cápsula del medicamento por una pastilla dura (a prueba de manipulaciones) y relanzó el producto a los pocos meses, incorporando la platina de seguridad en la tapa y que la industria rápidamente imitó y hoy es un estándar de empaques de remedios. Para todo ello, la empresa perdió más de 100 millones de dólares, pero se apropió un crédito reputacional que hasta hoy perdura. Sin hesitar, puso la seguridad de consumidores primero, asumiendo el enorme costo que ello generaba. Gracias a esa decidida acción, la marca Johnson & Johnson es hasta hoy la #1 en confiabilidad por parte de los consumidores, a pesar de que luego ha sufrido varios revolcones reputacionales por una serie de exitosas demandas judiciales en su contra debido a productos dañinos. Se entenderá por qué este caso es legendario en materia de manejo de crisis.
