El camuflaje de las crisis
Resulta paradójico el hecho recurrente de que buena parte de los equipos de las organizaciones que protagonizaron crisis sabían y estaban plenamente conscientes que estaban próximos a una. Cierto es que existen las impredecibles, pero son las menos. Los análisis posteriores de cada crisis revelan que en la enorme mayoría tenían el problema clara y visiblemente adelante y, no obstante, mantuvieron el rumbo directo al ojo de la tormenta. Quizá no sabían qué día reventaría el problema, o cómo se manifestaría, pero de que la tenían allí al frente, no hay duda.
¿Qué pudo ocurrir? Pues que nos encontramos frente a patrones constantes en que las crisis vienen disfrazadas de ovejas, camufladas de inofensivas o bajo el manto que las hace invisibles… gracias a atuendos que nosotros mismos proveemos. Qué vestuario de camuflaje encontraremos en ese walking closet que nos pondrá walking dead? No es difícil imaginar cuál es.
Qué vestuario de camuflaje encontraremos en ese walking closet que nos pondrá walking dead?
Ignorar señales. Todas las crisis vienen anunciadas, muchas veces con larga anticipación. Aún la etapa silente o embrionaria ya viene acompañada de señales que la van anunciando. Los primeros en advertirlas son los empleados, pues están cerca del problema. Sin embargo, es probable que no avisen porque creen que pueden resolverlo ellos mismos (sobreestimando sus capacidades o subestimando el problema), o sienten que avisar es sinónimo de pedir ayuda y, por tanto, de declararse incapaces de resolverlo por sí mismos.
La mina San José, en Chile, que en 2010 sepultó a 33 trabajadores, venía de varios procesos de sanciones y amenazas de cierre precisamente derivadas de las condiciones de inseguridad que reportaba con frecuencia. La torre de petróleo de BP en el Golfo de México había dado varias señales de fallas antes de su colapso y del peor derrame conocido en la historia.
No reconocer, no priorizar y no actuar. No se reconocen las crisis cuando la gerencia no es informada o permanece indiferente ante el surgimiento de una amenaza o de un problema. No se prioriza cuando hay conciencia de las amenazas, pero no se consideran lo suficientemente graves como para prestarles atención inmediata. No se actúa cuando, a pesar de que se reconocen las amenazas y se priorizan adecuadamente, no se toman decisiones o estas no son implementadas, o se responde parcialmente o con apreciaciones o supuestos erróneos.
Negar. Prima hermana de la anterior es la constante afirmación que “ese problema no lo tendremos nosotros”. Es como un mantra que provee un falso velo protector, y el problema es que se utiliza incluso en plena crisis. La actitud del avestruz que entierra la cabeza ante los problemas es determinante para aumentar el impacto de la crisis, pues no solo desaprovecha la posibilidad de una respuesta temprana, sino que contribuye de forma significativa a empeorar la percepción de la opinión pública, que no justifica la tardanza de la respuesta.
La constante afirmación que “ese problema no lo tendremos nosotros”. Es como un mantra que provee un falso velo protector.
Subestimar. Los individuos y los grupos tienden a asignar un valor muy bajo a las posibilidades de daños por hechos propios o de terceros. Muchas veces, la concentración en las actividades y los objetivos de la empresa no dan tiempo de pensar en escenarios o situaciones más bien adversas. Los grupos prefieren discutir y abordar los temas de crecimiento, posicionamiento o logro de metas. Detener esa maquinaria de pensamiento y energía para analizar qué podría ocurrir mal es para muchos o una pérdida de tiempo o, peor aún, una actitud poco consecuente con la empresa. Los pájaros de mal agüero traen mala suerte.
No integrar la información. La información que da cuenta de una crisis real o potencial puede estar completa, pero no siempre integrada, que no es lo mismo. Es probable que esté fragmentada en diversas áreas de la empresa, de manera tal que no revele su potencial negativo. Nadie tiene el rompecabezas completo. Nadie ve la gran foto. En la ausencia de un mecanismo que agrupe y sistematice esta información, probablemente no se adviertan las señales del peligro que se acerca. Los responsables de que ello no ocurra es la alta dirección. Es una tarea de jefes, que deben dedicar su tiempo, energía, liderazgo y compromiso a trabajar en equipo para identificar y resolver el problema. Los mandos medios poseen una capacidad de decisión y de acción limitada, carecen de la visión integral de sus superiores y podrían estar tentados en proteger más sus puestos que en proteger la empresa.
Nadie tiene el rompecabezas completo. Nadie ve la gran foto.
Pensar en modo melcocha. Esta es una denominación tomada de Roberto Lerner para definir el concepto americano de groupthink o “pensamiento demasiado homogéneo”. Alude a la circunstancia en que las organizaciones tienen una mística cohesiva que presiona hacia la unanimidad de las decisiones y sepulta el análisis de otras opciones. En realidad, el grupo tiende a pensar igual y se muestra (directa o sutilmente) agresivo o intolerante con quien lo haga de manera diferente. Es frecuente ver a estos grupos caer en la ilusión de invulnerabilidad, optimismo exagerado, toma de riesgos extremos, minimización de las señales contrarias y etiquetado arbitrario de grupos de interés.
Las organizaciones tienen una mística cohesiva que presiona hacia la unanimidad de las decisiones y sepulta el análisis de otras opciones.
Pues tal como se aprecia, las crisis tienen nuestra llave donde guardamos los camuflajes, no les importa usar el mismo traje varias veces (con tal que uno no se dé cuenta) y por último, caer en el truco no es excusa ante los accionistas.
