Shell: Reservas infladas
El caso completo
EL CASO
Royal Dutch Shell es una empresa angloholandesa fundada hace más de cien años. Actualmente, es una de las más grandes operadoras mundiales de petróleo, gas y refinerías. Sus ingresos anuales bordean los 470.000 millones de dólares, y emplea a 90.000 empleados. Su logo se remonta al padre del fundador, que tenía un negocio de conchas marinas del mar Caspio para coleccionistas en Londres. Al incursionar su hijo en la exportación de aceite para lámparas, se inspiró en el negocio de su padre.
En el año 2004 el CEO de Shell era Philip Watts, quien fue designado sir por la reina Isabel II en 2003 por sus valiosos servicios a la comunidad empresarial británica.
Londres, Inglaterra y Nueva York, Estados Unidos, enero de 2004. El jefe de producción y exploraciones de Shell, Walter van de Vijver, denuncia públicamente que la empresa ha venido exagerando la contabilización de sus reservas de gas y petróleo, situándolas en un 20% por encima de lo real. Menciona la existencia de una pugna desde más de dos años entre él y Watts sobre la necesidad de sincerar las cifras.
Van de Vijver acusa a la empresa de llevar una contabilidad demasiado agresiva para mostrarse atractiva ante la comunidad de inversionistas, y de imponer criterios de medición internos sin considerar las alertas de las auditorías externas. Agrega que el problema se sabe desde el 2001, y que la jefa de finanzas, Judy Boynton, está actuando con absoluta displicencia al respecto. Un correo interno de Van de Vijver dirigido a Watts señalaba textualmente que estaba harto de mentir y lo acusaba de imponer un manto de silencio sobre el problema.
Un correo interno de Van de Vijver dirigido a Watts señalaba textualmente que estaba harto de mentir y lo acusaba de imponer un manto de silencio sobre el problema.
De inmediato la acción baja 10%, entrando luego en sucesivas caídas. Las casas de inversión expresan su consternación ante lo que, creían, era una de las empresas más rigurosas y conservadoras con sus números; las asociaciones de jubilados claman al ver evaporadas sus pensiones; la prensa coloca titulares; las autoridades preparan las investigaciones y afilan las sanciones; los proveedores suspenden los créditos (en adelante, por favor, todo prepagado o con carta de crédito de garantía); los clientes cortan los contratos y posponen los pagos (no es mal negocio dejar los pagos para después); los bancos recortan las líneas de crédito y elevan la tasa de interés; la moral de los empleados cae al suelo; los contratos de suministro entran en duda de cumplimiento; y todos los permisos y licencias se cubren de un halo de sospecha: si la empresa miente sobre reservas, es capaz de mentir sobre todo lo demás. Todo un menú completo para una lenta muerte por falta de liquidez.
Todo un menú completo para una lenta muerte por falta de liquidez.
¿CÓMO SE MANEJÓ?
Shell entró en una vorágine interna de imputaciones, acusaciones y recriminaciones recíprocas: tu culpa, yo no sabía, tu no hiciste nada, te lo dije, para qué hablas, te hubieras quedado callado y mucho más por el estilo. Cada quien más preocupado por defender su puesto —o su pellejo, ya que esto trae represalias que pueden llegan ser calificadas como criminales, aparte de la responsabilidad civil— que por defender a la empresa.
Shell entró en una vorágine interna de imputaciones, acusaciones y recriminaciones recíprocas…Cada quien más preocupado por defender su puesto que por defender a la empresa.
El grupo de accionistas mayoritario vía el directorio entendió que sería difícil que los artífices del problema sean también los artífices de la solución. Cada uno traía una pesada mochila, que sesgaría su actuar hacia su propia defensa y no hacia la de la empresa.
El directorio entendió que sería difícil que los artífices del problema sean también los artífices de la solución.
En los siguientes cuarenta días fueron exigidas las renuncias de Watts, Van de Vijver y Boynton, y se incorporaron nuevas gerencias de reemplazo, bajo la dirección de Jeroen Van der Veer, el nuevo presidente de la compañía.
Van der Veer declaró, a poco de asumir la posición, que Shell no había inflado reservas en 20%… sino en 22%; que la empresa reconocía el problema, lo lamentaba y se reprochaba por ello; y que asumirían la responsabilidad que correspondía. Primero, pagarían la multa sin apelar, sea cual fuere el monto. Segundo, venderían activos por alrededor de 9.800 millones de dólares para capear la onda expansiva financiera que se había producido. Tercero, entrarían a un riguroso programa integral de buen gobierno corporativo y compliance.
¿CUÁLES FUERON LAS CONSECUENCIAS?
El sacudón reputacional fue enorme, más aún por tratarse de una empresa encumbrada en la pirámide de desempeño y transparencia. La Comisión de Bolsa y Valores de los Estados Unidos (la SEC, Security Exchange Commission) le impuso una multa de 120 millones de dólares —una de las más altas en su historia—, la que fue acatada sin discusión por Shell, aparte de penalidades por cinco millones de dólares para la autoridad de servicios financieros. Watts, Van de Vijver y Boynton perdieron sus puestos, y durante años estuvieron enfrascados en recíprocas acusaciones en las cortes.
Shell se recuperó de la crisis, en parte porque se subió a la ola del espectacular aumento de precios del petróleo. Desde mediados de 1980, este había estado en alrededor de los 25 dólares el barril, y se mantuvo así hasta setiembre de 2003, cuando trepó a 30. En agosto de 2005 estaba ya en 60. En junio de 2008 ya llegaba a los 147 dólares. Esta alza se debió a una combinación de factores políticos, climáticos y económicos, como la prueba de misiles de Corea del Norte, el huracán Katrina, el conflicto de Israel y el Líbano y los flujos de petróleo controlados de la Organización de Países Exportadores de Petróleo (OPEP), entre otras.
¿QUÉ LECCIONES OBTENEMOS?
Este caso trae dos buenas lecciones. Una que podríamos llamar operativa y otra estratégica.
La primera se refiere a cómo Shell construyó su decisión. El impacto de la revelación pública de las reservas infladas en Shell puso de inmediato en modo crisis a su capa ejecutiva: su comité de gerencia se convirtió en comité de crisis y se convocó a los asesores de prensa y de relaciones públicas. Las opciones que se discutieron en el interior del comité seguramente no fueron muchas: negamos el problema (opción suicida si la inflada de cifras es real), prometemos una investigación para evaluar si el problema es cierto (opción inaceptable, pues revela desconocer un indicador que se vigila a diario), culpamos al responsable financiero (que en minutos dirá: “No se hagan, ¡esto lo sabíamos todos!”), entre otras ideas igual de pobres. En realidad, esa discusión revelaba el problema de fondo: parte del equipo gerencial tenía responsabilidad directa en el origen del problema.
Si este está contaminado del problema, pues es parte de él y su estrategia de contención estará más orientada a salvarse ellos mismos que a la empresa. En una priorización de objetivos, los personales primarán sobre los corporativos, que inevitablemente quedarán relegados a un segundo plano. Consecuentemente, no están calificados para manejar la crisis, no por falta de competencia, sino por falta de coherencia.
En una priorización de objetivos, los personales primarán sobre los corporativos, que inevitablemente quedarán relegados a un segundo plano.
De allí que, por un mecanismo de interconsultas informales entre los principales grupos que controlan el accionariado de Shell, y en tándem con el directorio, es que se les invitó a renunciar, como una salida digna (que luego las cortes determinen responsabilidades, si las hay), y colocar ejecutivos nuevos y sin mochila. Esto es, neutros ante los directivos salientes y con un claro mandato de revertir la situación.
Se trató entonces de una decisión operativa que supuso la cesión de la conducción del problema del comité de crisis de Shell al directorio. Les tomó cuarenta días este proceso de apreciación, decisión, elección de directivos y ejecución.
Y aquí viene la segunda lección, la estratégica. Esta pasó por determinar con claridad qué se buscaría proteger y qué se sacrificaría. El mismo dilema cuando se debe decidir amputar un brazo para salvar el cuerpo. El retiro de Watts marcó la convicción con que se buscaba manejar la situación. La señal fue que la cosa venía en serio y que acá no habría vacas sagradas. En una pura reacción instintiva del mercado, apenas se anunció el reemplazo de los tres ejecutivos, la acción tuvo un rebote positivo en la bolsa.
La señal fue que la cosa venía en serio y que acá no habría vacas sagradas.
Al retiro de los ejecutivos, presidente incluido, se agregaron las demás decisiones: el sinceramiento real de la cifra a un monto aun mayor, la disposición de pagar la multa sin chistar y la promesa de nunca más caer en algo similar. Fueron decisiones duras pero coherentes, y la coherencia es fundamental. No la hay si se reconoce el problema pero se mantiene a Watts y a los demás en sus puestos, no la hay si se oculta el monto inflado real, no la hay si se lamenta el problema pero se rechaza la multa, no la hay si se reprochan a sí mismos tamaño descuido pero no prometen reformarse. De modo que, ante tan complicada situación, la empresa pudo mantenerse a flote y recuperar navegación, con alas y buen viento.
Una recomendación clásica cuando se tiene un problema oculto inminente es sacarlo uno mismo a la luz pública. Es una apuesta por la transparencia, por el disclosure. En esa línea, la recomendación habría sido aprovechar la curva temprana de eficacia de manejo de crisis y enfrentarla antes de que estalle, buscando un aterrizaje controlado. La expresión sincerar cifras es de difícil pronunciación en el mundo corporativo. Una opción habría sido que Shell, voluntariamente, anunciase un nuevo régimen propio de contabilización de reservas —muy conservador y estricto— en aras, fundamentalmente, de asegurar el interés del inversionista. Este nuevo régimen reduciría reservas, pero no afectaría márgenes ni resultados.
La recomendación habría sido aprovechar la curva temprana de eficacia de manejo de crisis y enfrentarla antes de que estalle, buscando un aterrizaje controlado.
Antes de su anuncio público, el plan se informaba a autoridades, formadores de opinión y casas de inversión… y se lanzaba el anuncio en fecha controlada (si coincide con algún evento de poderoso interés público, pues mejor), resaltando la conveniencia de la medida y la esperanza de que sea imitada por la industria en general, que también andaba algo inflada de números. Sin duda habría voces críticas que producirán magulladuras y raspones, pero sería un aterrizaje más controlado y no uno en fecha y terreno desconocidos con fuego cruzado de bienvenida.
En realidad, sería una estrategia más pensada en el envase que en el contenido. ¿Cómo hacer para que un sinceramiento a la baja de reservas no espante el mercado? Pues lo recubro de una buena historia y controlo el posicionamiento dosificando su comunicación. Aunque suena fácil, no lo es. Pero sin duda es una mucha mejor opción.
