Talleres orientados a fortalecer competencias en los equipos de operación y dirección para responder pronta y eficazmente ante eventos de rápida ignición, alto impacto negativo y notoriedad e involucramiento de amplios grupos de interés.

En formatos de dos horas o de un día de duración se abordan los siguientes contenidos:

• Comprensión de las crisis: naturaleza y dinámica, procesos de toma de decisión (subestimación, parálisis, sobre reacción y escalada), el doble efecto del tiempo en el incremento del daño y la reducción de capacidad de control, la destrucción de valor en múltiples flancos y el daño reputacional.

• Técnicas de contención: apoyadas en el Tablero de Manejo Estratégico de Crisis © y el Radar de Confianza; dos herramientas que permiten concentrar rápidamente -quizás en no más de dos horas- toda la energía posible para bajarle la temperatura a la situación contener el daño expansivo de la crisis.

• Comunicación: comprensión de la lógica de los medios de comunicación y de los periodistas, modo cómo las audiencias forman su opinión o son inducidas a ella, definición de la percepción deseada (explícitamente, “¿cómo quisiéramos que aparezca el titular de prensa de mañana?”), pirámide comunicacional, tasa de recordación, encuadre y posicionamiento a través de mensajes claves, repetición y la progresión de los mismos, interfase en redes sociales.

• Voceros: perfil del entrevistado, técnicas ante formatos diversos (entrevista en televisión, radio, en vivo, grabada, conferencia de prensa, entrevista al paso, llamada del público, presencia de panel), entrevistador agresivo o permisivo, aspecto personal, dicción y claridad, estilo de comunicación, énfasis y reiteración de mensajes, conexión emocional y empatía, lenguaje corporal, frases usuales que funcionan, evaluación de voceros.

• Secuencia de manejo y enlace jerárquico: clave para organizar la evaluación de la situación y ordenar la toma de decisiones, así como para definir las competencias y roles entre los niveles jerárquicos del grupo.

Ejercicios que se desarrollan a partir de un caso personalizado a la organización, hipotético pero con alto grado de realismo, que obliga a los equipos participantes a responder a una situación de explosivo despliegue, gran impacto negativo, en un entorno de alta complejidad, con múltiples actores involucrados, presión creciente, escalada, percepciones diversas, tiempo escaso, información incompleta, confusión, adversarios no previstos, evolución inesperada de los hechos, contraórdenes y eventuales efectos de las decisiones distintas a lo previsto. El ejercicio incorpora un segmento de entrevista con diversos voceros, de manera de integrar un media training.

Para el diseño de la simulación se llevan a cabo una serie de entrevistas individuales previas con algunos de los integrantes de la organización para acopiar insumos e identificar potenciales flancos de vulnerabilidad. Ninguno de los participantes de los talleres conoce con anticipación las características de la simulación.

La dinámica permite evaluar aspectos claves a través de cuadrantes de fortalezas y debilidades de los equipos en los ámbitos de secuencia de reacción, uso del tiempo y multitareas, omunicación interna y externa, resiliencia, alineamiento interno, empatía, adaptación a impredecibles y liderazgo.

Dirigido a establecer anticipadamente la configuración de la organización en modo Comité de Crisis, de modo que pueda canalizar de manera rápida y eficaz la enorme energía que demanda enfrentar una crisis de rápida expansión.

No constituye un procedimiento de respuesta a emergencias o contingencias de campo o de continuidad de operación, pero se articula a ellos cuando determinados eventos críticos -surjan de las actividades propias o no- escalan e involucran autoridades, prensa, redes, activistas, gremios, comunidades, proveedores, clientes, socios y exigen una inmediata y decidida contención concentrando la mayor energía de la organización ordenada por el máximo nivel de decisión jerárquico.

El procedimiento es resultado de un esquema estandarizado diseñado por el consultor que se ajusta y adapta a la naturaleza del negocio, estructura, condiciones del entorno, matriz de riesgos y estilos de dirección. Su diseño se nutre del taller de manejo de crisis antes mencionado, de modo que la combinación de ambos servicios es recomendable.

Los principales contenidos del procedimiento son:

• Comité de crisis

o Composición
o Mecanismo de rápida convocatoria
o Rol de sus integrantes en crisis y precrisis

• Niveles de situación

o Criterios generales
o Seguridad
o Interrupción de la operatividad
o Protestas sociales
o Frente político, regulatorio o judicial
o Intensidad mediática

• Secuencia operativa del comité

o Identificación
o Opciones
o Decisión
o Implementación
o Reevaluación

• Tablero de Manejo de Crisis ©

o Objetivos a proteger y a sacrificar
o Opciones de posicionamiento
o Plan de contención
o Plan de comunicación
o Radar de confianza

• Herramientas complementarias y consejos

o Centro de control
o Procedimiento vs. energía
o Estrategia vs. ejecución
o Costo opción vs. eficacia
o Comprensión del problema
o Orientación vs. enfoque
o Desempeño vs. comunicación
o Consejos a voceros
o Regulación vs. cumplimiento
o Perfil vs. imagen
o Gestión del rumor
o Brechas de precepciones
o Rechazo vs. daño
o Segmentación de actores
o Materialidad
o Proyectos de apoyo social
o Formato de control de riesgos

Su extensión usual es de 40 láminas aproximadamente en formato power point, a fin de darle al documento un carácter visualmente gráfico y ejecutivo. El consultor acompaña y orienta el proceso de incorporación y adaptación de los componentes antes señalados de modo que, manteniendo su formato y sin excederlo, pueda acoplarse funcionalmente a los procedimientos existentes del cliente.

Más allá de las crisis que una empresa u organización puedan individualmente enfrentar, existen aquellas que involucran sectores enteros asociados esta vez a la propia naturaleza de la actividad, aún cuando esta sea ejercida con todos los permisos y licencias requeridas y cumpliendo rigurosamente con ellos.

Enmarcados en nuevas dinámicas de tendencias, preferencias, activismo, empoderamiento, moda, posverdad, polarización, populismo, ideologías, influencers, referentes, regulaciones y causas sociales potenciadas por redes y hasta inteligencia artificial, grupos de interés organizados cuestionan la “legitimidad social” de todo un sector por imputaciones como contaminación, alteración de hábitats, cambios culturales, daños a la salud, maltrato animal, discriminación, estímulo al consumismo o distorsión de la economía, por mencionar algunos.

No existe rubro empresarial que se libre de esta amenaza: banca, seguros, telecomunicaciones, infraestructura, farmacéutica, agricultura, ganadería, pesca, forestal, infraestructura, concesiones, minería, energía, transporte, hospitales, retail, entretenimiento, espectáculo, cine, museos, gastronomía, vestido, alimentos, bebidas, tabaco, alcohol, turismo, informática, plataformas sociales, etc.

Cada uno de estos sectores confiesa sentirse sobrerregulado y poco comprendido.

Estos ataques a la legitimidad social del sector denuncian los impactos de la actividad en sí misma. A pesar de ser permitida legalmente y operar en orden, acusan de generar impactos intolerables que acaban por afectar la reputación de toda la categoría, determinando cambios normativos radicales que alteran por completo las condiciones de operación o crecimiento, o incluso amenazando su existencia.

Conociendo las vulnerabilidades reputacionales de los diferentes sectores, las variadas -y muchas veces hábiles- estrategias de cuestionamiento que adoptan los grupos de interés y las tácticas defensivas de quienes las sufren es posible ampliar la perspectiva y diseñar posicionamientos propios de neutralización, debilitamiento, contención, confinamiento, desvío o dilución y así proteger la reputación del sector y su viabilidad.